2020年终特刊|突破局限,化解短板:剧场业后疫情时代探路

中国艺术报

2020/12/29

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本文刊发于12月28日《中国艺术报》2020年终特刊以艺战“疫”7版

突破局限 化解短板

——剧场业后疫情时代探路

朱克宁

中国演出行业协会会长

新冠肺炎疫情对演出行业,尤其是作为实体建筑的剧场带来了具大的冲击,其影响之大、范围之广以及产生的连带效应是自剧场业出现以来从未有过的。回顾剧场在疫情不同阶段所承受的压力,有两个值得关注的时间点:一是1月下旬疫情初起时,全国剧场在半个月内相继关闭,整个演出行业处于停摆状态;二是5月12日文旅部市场管理司发布《剧场等演出场所恢复开放疫情防控措施指南》,要求“观众人数不得超过剧场座位数的30%”后,大部分剧场仍然无法开业,即使在8月12日以后限流人数拉抬至50%的情况下,全国半数以上的剧场仍然步履为艰。

这两个时间点分别反映出剧场生存的两大问题:剧场作为群体性聚集场所在疫情蔓延下必然面临被关闭的命运;单一或主要依靠票房收入的经营模式不仅在常态下难以维持剧场的成本支出,在限流的情况下更是无法维系自身的生存。针对这两个问题也产生了线上线下融合发展、剧场功能的“组合拳”两种应对方式。

线上线下融合发展

疫情暴发以来,很多演出单位都尝试利用网络,把线下的节目搬到线上或是创作一些可以在网上直播的节目,取得了一些效果,也摸索了一些经验,但却鲜有成功的案例。究其原因,是演出行业尚未走到需要向网上延伸的必然,或者已经不得不向线上发展,线下演出仍然具有庞大的市场和尚待挖掘的潜力,演出从业者关注的是疫情过后如何从线下演出中挽回损失,至于疫情当下的线上演出只是不得已而为之的临时抱佛脚,并未认真当回事。

天津大剧院根据疫情防控形势,搭建起露天舞台平台剧场,令多台演出剧目落地线下

但是,现在到了需要把线上演出认真当回事的时候了。首先,新冠肺炎疫情可能与人类长期共存,即使没有新冠肺炎疫情,还会有其他流行性传染性疾病。剧场必须找到应对大规模传染性疾病的方式,否则下一次疫情来临时仍会束手无策。其次,在互联网时代,各行各业的发展都将植于网络。互联网不仅是工具,更是一个时代的特征。起源于农耕时代、在工业化和城市化进程中获得蓬勃发展的剧场演出,也必须在互联网时代找到新的支撑点,否则即便不会被淘汰,也会面临市场萎缩的窘境。第三,我们常说要把消费者拉进剧场,但这句话只说对了一半。当我们希望年轻人走进剧场的同时,是否也要适应年轻一代的观演习惯;当我们说剧场观演模式是无可替代的时候,其实这种模式也是从民间的街头表演和宫廷式的表演转化形成的历史产物。时代在改变,既有的模式也会随之改变,区别只在于是淘汰还是并存。第四,演出市场资源少、格局小、产业链不完整是不争的事实,很大一部分原因是受限于分布式的以剧场演出为主的市场模型,它既是独具的现场魅力之所在,又是制约行业做大的成因。而互联网则提供了一个契机,一个拓展产业链、延展窗口期的契机,一个开辟新的营收渠道的契机,并最终引领演出行业从小众走向大众。

演出线上线下融合发展主流是线下向线上流动,主体是线下的现场演出,没有了现场演出,也就没有了演出行业。网络表演不可能取代现场演出,正如任何一种通讯工具,即使是视频对话,也不可能代替人与人之间面对面的交谈。与此同时,我们当然也不会拒绝使用通讯工具带来的人际交往的便捷。

线上线下融合发展不仅是演出产业链的延伸,也是艺术表现形式的延伸。融合是两条平行线相交,不能简单化地把线下节目搬到线上,而是要创造不雷同于现场演出的新的表现形式。不管融合的方式最初走的是哪种路径,最终是要创造出适合线上线下的演出项目,对应线上线下的观演习惯,互补线上线下的盈利模式。谁领先打造出这类节目,开发出这种模式,谁就会成为行业的佼佼者和市场的赢家。

西安交响乐团和西安交响乐团合唱团以线上形式在华山西峰举办云海音乐会

剧场功能的“组合拳”

剧场观众人数的限流从5月的30%、到8月的50%、再到现在的75%,大多数剧场从无法接受、到勉强接受、再到基本能接受,映射出票房收入与剧场整体收入的占比问题。设想一下,如果剧场其它收入高于或接近70%,那么30%的限流将不会是无法接受;如果剧场其它收入高于或接近50%,那么50%的限流也将不会被勉强接受;而限流75%其实只对票房非常好的剧目才会产生影响。诚然,任何时候都是观众人数不限流最好,各项收入越多越好,这里只是作一个数字对比的推演,用来说明剧场票房收入占比越低而其它收入占比越高,受疫情冲击的影响越小,达到一定比值时,即使观众人数限流仍可维持正常演出而不致停业关闭。

票房是剧场排名第一位的收入,是因为演出是剧场的第一要务,但世界上大多数剧场演出单靠票房都抵不了成本。解决的方式无外乎两种——靠政府扶持或社会基金的赞助、靠剧场本身的多种经营,前一种并未改变票房在剧场自营收入中的占比,在疫情下无从做到开源和兼收;后一种途径在疫情下却仍有可能获取票房以外的其它预期收益。

由此,剧场应对疫情的经营策略需要具备两个要点:一是降低对票房的依赖,增加非票房收入在经常性收入中的占比;二是此类收入在疫情下仍能维持运作。这就需要剧场开发场地空间的利用率,同时增加演出内容的附加值。

群体性聚集场所是剧场身处疫情时的软肋,但实体建筑的场地空间却是剧场在常态下的硬核。国外一些关于剧场的理论认为,观众分为走进剧场的观众和场外潜在的观众,通过艺术培训向潜在观众灌输剧场观演的兴趣与爱好,是剧场除演出之外的第二大功能,也是位居第二位的收入来源。国内已有很多剧场开展艺术培训和艺术教育活动,有些剧场艺术培训的收入接近全年演出的票房收入。剧场的建筑空间还可以设立衍生品柜台,与社区、院校、工厂、机关等合作开展群众文化活动。平时有意识地将线下活动与线上联动,形成会员制模式;疫情时仍可维系对线上会员的有偿服务,培育线下观众的同时培养线上会员,既可应对疫情,也可为剧场开辟财路。

线上线下融合发展与剧场功能的综合开发齐头并进,线上线下融合发展是辐射剧场功能的路径之一,剧场功能的综合开发也包括开发网上付费模式。之所以提出开发剧场功能,是基于剧场单靠票房收入养不活自己的基本现实。我们当然希望政府不断加大对剧场的扶持力度,这是中国演出行业协会要努力向主管部门呼吁和争取的,但同时也希望剧场立足自身不断改善经营状况,提升产业附加值,这也是中国演出行业协会诚恳向业内同仁号召和倡议的。

剧场的兴衰与整个行业休戚与共,剧场的生存有赖于全行业的守望相助。线上线下融合需要演艺机构之间彼此合作,剧场的求索之路需要兼顾应对疫情和后疫情时代的不同背景。我们不能预测疫情的后续走向,但我们能预知并坚信:演出行业一定会浴火重生,开创新的里程。

《中国艺术报》

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